Kiedy firma chce zarabiać więcej, pierwsza odpowiedź wydaje się oczywista: trzeba więcej sprzedawać. Pozyskać nowych klientów, zwiększyć liczbę zamówień, wejść na kolejny rynek albo zatrudnić dodatkowego handlowca.
Nie zawsze jednak właśnie sprzedaż jest problemem.
Firma może zwiększać przychody z roku na rok, obsługiwać coraz więcej klientów i realizować coraz większe kontrakty, a jednocześnie nie odczuwać wyraźnej poprawy wyniku finansowego. Pracy przybywa, zespół jest coraz bardziej obciążony, rosną koszty, a właściciel zaczyna zadawać sobie pytanie: skoro sprzedajemy więcej, dlaczego nie zarabiamy proporcjonalnie więcej?
W takiej sytuacji dalsze zwiększanie sprzedaży może nie rozwiązać problemu. Może nawet go pogłębić.
Poprawa rentowności firmy nie zawsze wymaga większych przychodów. Czasem znacznie więcej można osiągnąć, sprawdzając, ile firma naprawdę zarabia na tym, co już robi.
Większy obrót nie zawsze oznacza większy zysk
Przychód jest jedną z najbardziej widocznych liczb w firmie. Łatwo go porównywać, obserwować jego wzrost i na jego podstawie oceniać rozwój przedsiębiorstwa.
Rentowność pokazuje jednak coś innego. Odpowiada na pytanie, jaka część generowanych przychodów rzeczywiście pozostaje w firmie po uwzględnieniu kosztów związanych z ich osiągnięciem.
Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, które zwiększyło sprzedaż z 5 do 7 mln zł rocznie. Na pierwszy rzut oka wynik wygląda bardzo dobrze. Aby obsłużyć większą liczbę zamówień, firma zatrudniła jednak dodatkowych pracowników, zwiększyła powierzchnię magazynową, poniosła wyższe koszty transportu i zaczęła częściej korzystać z usług podwykonawców. Jednocześnie, chcąc zdobyć nowych klientów, handlowcy częściej udzielali rabatów.
Przychód wzrósł o 40 procent. Zysk – zaledwie o kilka.
Firma jest większa. Ma więcej klientów, pracowników i pracy. Nie stała się jednak proporcjonalnie bardziej rentowna.
Dlatego zwiększenie rentowności warto rozpocząć nie od pytania: „Jak możemy więcej sprzedać?”, ale od znacznie ważniejszego:
„Na czym naprawdę zarabiamy?”
Czy wiesz, ile naprawdę zarabiasz na swoich produktach i usługach?
W wielu małych i średnich przedsiębiorstwach odpowiedź na to pytanie wcale nie jest oczywista.
Firma zna cenę sprzedaży produktu i jego koszt zakupu albo produkcji, więc na tej podstawie ocenia marżę. Tymczasem rzeczywisty koszt obsługi może być znacznie większy.
Produkt trzeba magazynować, pakować i transportować. Usługa wymaga czasu pracowników, obsługi administracyjnej, przygotowania dokumentacji i kontaktu z klientem. Niektóre zamówienia generują reklamacje, inne wymagają dodatkowych konsultacji lub niestandardowych działań.
Może się więc okazać, że produkt sprzedawany z pozornie wysoką marżą jest mniej rentowny niż inny, którego obsługa jest prosta i powtarzalna.
Podobny mechanizm działa w przypadku usług. Projekt wyceniony na 20 tys. zł może wyglądać atrakcyjnie do momentu, w którym okaże się, że zespół poświęcił na niego dwa razy więcej czasu niż zakładano.
Bez znajomości rzeczywistych kosztów trudno świadomie poprawiać rentowność organizacji. Firma może rozwijać sprzedaż właśnie w tych obszarach, które generują dużo pracy, ale stosunkowo niewiele zysku.
Nie każdy klient jest równie rentowny
Podobnej analizy wymagają klienci.
Duży klient często postrzegany jest jako szczególnie wartościowy, ponieważ odpowiada za znaczną część przychodów firmy. Sam poziom sprzedaży nie mówi jednak jeszcze, ile przedsiębiorstwo na tej współpracy zarabia.
Załóżmy, że jeden klient generuje 300 tys. zł rocznego przychodu. Otrzymuje jednak wysokie rabaty, ma długie terminy płatności, regularnie zamawia niestandardowe produkty, często zmienia zakres zamówienia i wymaga dużego zaangażowania handlowców oraz administracji.
Drugi klient generuje 150 tys. zł. Zamówienia są powtarzalne, płatności terminowe, a obsługa zajmuje niewiele czasu.
Który z nich jest dla firmy bardziej wartościowy?
Bez danych łatwo odpowiedzieć: pierwszy.
Po policzeniu pełnych kosztów odpowiedź może być zupełnie inna.
Nie oznacza to oczywiście, że należy rezygnować z każdego wymagającego klienta. Oznacza natomiast, że decyzje dotyczące cen, rabatów i warunków współpracy powinny uwzględniać rzeczywistą rentowność relacji.
Czasami poprawa rentowności firmy zaczyna się nie od pozyskania nowych klientów, ale od zmiany warunków współpracy z obecnymi.
Rabat kosztuje więcej, niż się wydaje
Rabat jest jednym z najprostszych narzędzi sprzedażowych i właśnie dlatego łatwo przestać dostrzegać jego wpływ na wynik.
Jeżeli produkt kosztuje klienta 1000 zł, a jego sprzedaż przynosi firmie 200 zł marży, obniżenie ceny o 10 procent nie oznacza spadku zysku o 10 procent.
Cena po rabacie wynosi 900 zł, a przy niezmienionych kosztach z pierwotnych 200 zł pozostaje 100 zł.
Dziesięcioprocentowy rabat obniżył więc marżę kwotową o połowę.
Żeby zarobić tyle samo, firma musi sprzedać dwa razy więcej.
Oczywiście rzeczywiste kalkulacje są zwykle bardziej złożone, ale mechanizm pozostaje ten sam. Jeżeli rabaty są udzielane bez jasno określonych zasad, wzrost sprzedaży może wyglądać dobrze w raportach, a jednocześnie stopniowo pogarszać rentowność.
Dlatego warto wiedzieć nie tylko, ile firma sprzedaje, ale również z jaką marżą sprzedaje i jak ta marża zmienia się pomiędzy klientami, produktami oraz handlowcami.
Poprawa rentowności to nie tylko redukcja kosztów
Kiedy pojawia się temat rentowności, bardzo szybko pojawia się również pomysł ograniczenia wydatków.
Redukcja kosztów może być potrzebna, ale nie powinna być celem samym w sobie.
Można zrezygnować ze szkolenia pracowników, ograniczyć marketing, wybrać tańszego dostawcę albo odłożyć inwestycję w nowy system. W krótkim okresie koszty rzeczywiście spadną. W dłuższej perspektywie firma może jednak stracić więcej, niż zaoszczędziła.
Dlatego znacznie lepszym pytaniem od „co możemy obciąć?” jest:
„Które koszty tworzą wartość, a które powstają dlatego, że firma działa nieefektywnie?”
To zasadnicza różnica.
Koszt dobrego handlowca może być wysoki, ale jeżeli generuje on wielokrotnie większą marżę, trudno uznać go za problem. Znacznie bardziej kosztowne mogą być dziesiątki godzin miesięcznie poświęcanych przez pracowników na ręczne przepisywanie danych pomiędzy systemami.
W jednym przypadku wydatek generuje wynik. W drugim firma płaci za własną nieefektywność.
Ile kosztują firmę źle zorganizowane procesy?
Nie wszystkie koszty znajdują się na fakturach.
Część z nich ukrywa się w czasie pracy.
Pracownik przygotowuje raport, który ktoś inny już wcześniej stworzył w innym arkuszu. Handlowiec szuka informacji o kliencie w wiadomościach e-mail. Administracja przepisuje dane z jednego systemu do drugiego. Kierownik kilkukrotnie sprawdza dokument, ponieważ nie istnieje jasny standard jego przygotowania. Właściciel podejmuje decyzje, które spokojnie mogłyby zostać podjęte poziom niżej.
Każda taka sytuacja wydaje się niewielka.
Jeżeli jednak codziennie dotyczy kilkunastu lub kilkudziesięciu osób, w skali roku może oznaczać setki godzin pracy.
Firma za te godziny płaci.
Właśnie dlatego poprawa rentowności organizacji bardzo często prowadzi do analizy procesów. Nie po to, aby każdy pracownik wykonywał swoje zadania szybciej, ale żeby wyeliminować czynności, które niepotrzebnie pochłaniają jego czas.
Czasami wystarczy zmiana sposobu przepływu informacji. Innym razem potrzebne jest uporządkowanie odpowiedzialności, automatyzacja albo wdrożenie odpowiedniego systemu CRM czy ERP.
Technologia nie jest jednak rozwiązaniem sama w sobie. Automatyzowanie źle zaprojektowanego procesu może jedynie sprawić, że firma będzie szybciej wykonywała czynności, które od początku nie były potrzebne.
Wzrost firmy może obniżać jej rentowność
To jeden z najbardziej podstępnych momentów rozwoju przedsiębiorstwa.
Firma zdobywa nowych klientów, zwiększa zatrudnienie i generuje rekordowe przychody. Jednocześnie zaczyna pojawiać się coraz więcej problemów organizacyjnych.
Procesy, które działały przy dziesięciu pracownikach, przestają działać przy trzydziestu. Właściciel nie jest już w stanie osobiście kontrolować wszystkiego. Pojawiają się dodatkowe stanowiska kierownicze, nowe systemy, większa administracja i bardziej rozbudowana struktura.
Koszty zaczynają rosnąć szybciej niż sprzedaż.
Nie musi to oznaczać, że firma rozwija się w niewłaściwym kierunku. Wzrost zawsze wymaga inwestycji. Problem zaczyna się wtedy, gdy przedsiębiorstwo nie potrafi ocenić, które nowe koszty są konsekwencją świadomego rozwoju, a które wynikają z narastającego chaosu.
W takim przypadku zwiększanie sprzedaży może działać jak dolewanie paliwa do źle działającej maszyny.
Firma pracuje coraz intensywniej, ale niekoniecznie coraz efektywniej.
Właściciel potrzebuje danych, a nie tylko wyniku z księgowości
Sprawozdanie finansowe pokazuje wynik przedsiębiorstwa. Nie zawsze odpowiada jednak na pytanie, dlaczego wynik wygląda właśnie tak.
Do podejmowania decyzji zarządczych potrzebne są informacje bardziej szczegółowe.
Które produkty mają najwyższą marżę? Które usługi najbardziej angażują zespół? Jak rentowność zmienia się pomiędzy klientami? Ile kosztuje realizacja konkretnego typu zlecenia? Jak często firma przekracza zakładany czas pracy? Jaki wpływ na wynik mają rabaty?
Dopiero wtedy można zobaczyć, gdzie rzeczywiście znajduje się potencjał poprawy.
Czasem rozwiązaniem będzie podniesienie ceny.
Czasem zmiana warunków współpracy z częścią klientów.
Czasem automatyzacja procesu.
Czasem rezygnacja z produktu, który generuje duży obrót, ale niewielką marżę.
A czasem właśnie zwiększenie sprzedaży – ale skoncentrowane na tych klientach, produktach i usługach, które rzeczywiście przynoszą firmie zysk.
Jak zwiększyć rentowność firmy w praktyce?
Nie trzeba od razu przeprowadzać rewolucji w całej organizacji. Pierwszym krokiem powinno być ustalenie, gdzie firma rzeczywiście zarabia, a gdzie jedynie generuje obrót i pracę.
Warto zacząć od kilku pytań:
- Sprawdź rentowność poszczególnych produktów i usług. Nie ograniczaj się do ceny zakupu czy bezpośredniego kosztu produkcji. Uwzględnij również czas pracy, logistykę, obsługę i inne koszty związane z realizacją.
- Porównaj rentowność klientów. Duży obrót nie zawsze oznacza dużą wartość. Sprawdź rabaty, czas obsługi, reklamacje, warunki płatności i dodatkowe wymagania.
- Przeanalizuj politykę cenową i rabatową. Ustal, czy pracownicy wiedzą, kiedy mogą udzielić rabatu i jak wpływa on na marżę.
- Poszukaj kosztów ukrytych w procesach. Zwróć uwagę na ręczne przepisywanie danych, poprawki, dublowanie pracy, zbędne akceptacje i czynności, które można uprościć.
- Sprawdź, które dane są dostępne na bieżąco. Jeżeli rentowność możesz ocenić dopiero po zakończeniu roku, trudno odpowiednio wcześnie reagować na pogarszający się wynik.
Dopiero na podstawie takiej analizy można zdecydować, czy firma potrzebuje większej sprzedaży, wyższych cen, zmiany struktury kosztów, usprawnienia procesów czy innego sposobu zarządzania ofertą.
Więcej sprzedaży nie zawsze jest odpowiedzią
Zwiększenie przychodów jest ważnym elementem rozwoju przedsiębiorstwa, ale nie powinno przesłaniać podstawowego celu prowadzenia biznesu.
Firma nie istnieje po to, żeby generować jak największy obrót. Powinna przede wszystkim tworzyć wartość i osiągać wynik pozwalający na dalszy rozwój, inwestycje oraz bezpieczeństwo finansowe.
Dlatego zanim właściciel zdecyduje, że potrzebuje kolejnego handlowca, większego budżetu marketingowego albo wejścia na nowy rynek, warto sprawdzić, czy obecny model działania wykorzystuje już potencjał tego, co firma posiada.
Czasem największa możliwość zwiększenia rentowności nie znajduje się w nowych klientach. Jest ukryta w obecnych cenach, produktach, procesach i decyzjach, które przedsiębiorstwo podejmuje każdego dnia.
Jeżeli firma sprzedaje coraz więcej, zespół ma coraz więcej pracy, a wynik finansowy nie rośnie proporcjonalnie do skali działalności, warto spojrzeć na organizację szerzej. Analiza rentowności pozwala znaleźć miejsca, w których firma traci marżę, czas lub zasoby, a następnie zdecydować, które zmiany rzeczywiście mogą poprawić wynik.
